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subcategoria: informes
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nivel: intermedio
actualizado: 2026-08-13
tambienEn: [en]
relacionados: [KB-IC-011, KB-IC-006, KB-IC-020]
citadoPor: [KB-IC-018]
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# Cuando los números empeoran

_Contar un mal dato es más fácil si se cuenta con la causa y con lo que vais a hacer, y muy difícil si se cuenta tarde._

**Responde a:** cómo informar de que los indicadores empeoran · dar malas noticias en un informe · explicar un dato que ha bajado · el porcentaje ha caído qué digo

Un mes el porcentaje baja, el tiempo de cierre sube o aparecen tres incidencias donde no había ninguna. La tentación es esperar al mes siguiente por si se corrige solo. Y esa espera es lo que convierte un dato en un problema.

## Las tres formas de contarlo, y lo que provoca cada una

| Cómo se cuenta | Qué provoca |
| --- | --- |
| Sin decirlo, esperando que remonte | Cuando salga, saldrá con dos meses y sin explicación |
| Con el dato solo | Preguntas, alarma y una reunión que no estaba prevista |
| Con el dato, la causa y qué se va a hacer | Una decisión, que es de lo que se trataba |

> [!IMPORTANT]
> La diferencia entre la segunda y la tercera no es el tono: es que **la tercera cierra el hueco por el que entra la desconfianza**. Un número que empeora sin explicación deja a quien lo lee imaginando la causa, y lo que imagina suele ser peor que la realidad — normalmente algo sobre vuestra gestión y no sobre un proveedor que falló.

## Cómo se prepara en diez minutos

1. **Separad si es un caso o una tendencia** — Cuatro expedientes atascados no son un proceso que empeora, y decirlo evita una reorganización innecesaria.
2. **Buscad la causa antes de escribir** — Casi siempre está: un cambio de personal, un proveedor nuevo, un pico de trabajo.
3. **Decid qué habéis hecho ya** — Aunque sea poco: la reacción cuenta tanto como el dato.
4. **Y qué necesitáis, si necesitáis algo** — Es lo que convierte un mal dato en una petición razonable.

> [!WARNING]
> El caso que conviene tener claro: **si el dato empeoró porque empezasteis a medir mejor, decidlo expresamente**. Es lo más frecuente y lo que peor se entiende: registrar las incidencias que antes no se registraban hace que suban, y quien lo lea sin ese contexto concluirá que la calidad ha caído justo cuando ha mejorado el control. Ese matiz no se deduce del gráfico.

## Lo que no funciona

**En corto**

- Compararlo con un mes especialmente bueno para que parezca menos.
- Cambiar la métrica el mismo mes en que empeora.
- Y prometer que el mes que viene estará arreglado sin saber por qué pasó.

Las tres se detectan y las tres cuestan credibilidad para todos los informes siguientes, incluidos los buenos.

> [!NOTE]
> Si el dato empeora dos meses seguidos por la misma causa y no se ha decidido nada, el problema ya no es el dato: es que el informe no está sirviendo para decidir, que era su única función.

**¿Y si no sé la causa?**

Decid eso: «no lo sé todavía, lo estoy mirando» es una respuesta profesional; inventarla no.

**¿Conviene avisar antes de la reunión?**

Si es grave, sí. Nadie quiere enterarse delante de otros.

**¿Y si la causa es una persona?**

En el informe va el proceso; la conversación sobre la persona es otra y no es pública.

## Ejemplos

**Un responsable ve subir las incidencias justo tras empezar a registrarlas todas.**

- Lo explica en el informe: sube porque ahora se registran, no porque haya más

→ Dirección lee el dato como una mejora del control y no como una caída de calidad.

**El porcentaje de expedientes completos baja del noventa al setenta y dos en dos meses.**

- Compara el detalle con el periodo anterior para ver de dónde viene
- Separa si el descenso es de un proveedor, un área o de todos
- Comprueba si cambió algo del proceso en medio

→ La caída se explica con una causa concreta en lugar de convertirse en una reunión de reproches.

**El número empeora porque entraron cuarenta proveedores nuevos sin expediente.**

- Separa la cartera nueva de la consolidada

→ El indicador deja de castigar el crecimiento.

**El indicador empeora un mes y se cambia el proceso entero.**

- Mira la tendencia de seis meses antes de tocar nada

→ La reacción es proporcionada al problema.

**Empeora y se pide a todos que se esfuercen más.**

- Consulta qué paso concreto se ha alargado

→ El esfuerzo va donde está el cuello de botella.

**Se cambió la forma de medir y nadie lo dijo.**

- Anota cualquier cambio de criterio con su fecha

→ La serie sigue siendo comparable.

**El dato empeora y se deja de enseñar.**

- Preséntalo con la causa y el plan

→ El indicador sigue sirviendo para decidir.

**Una persona concreta arrastra el número del equipo.**

- Consulta el detalle antes de sacar conclusiones

→ Se distingue una sobrecarga de un problema de desempeño.